從Uber的「再品牌化」了解如何分辨商業策略與品牌策略
Uber從2009到2018年，短短10年間，做了數次的「再品牌化 Re-branding」。不過，Uber靠的不僅僅是品牌策略，也包含了商業策略。這次，我們來看看，Uber運用品牌與商業策略分別做了什麼事。
身為品牌領域新鮮人的筆者，一直存在一個疑問，為什麼市場上有麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）以及波士頓顧問公司（BCG-Boston Consulting Group）這一類型的商業顧問公司，但也同時存在像是Superunion、Wolff Olins這一類型的品牌顧問公司？
這兩種顧問公司所制定的策略類型，在本文中分別稱為「商業策略」與「品牌策略」，我們想知道的是：
商業策略與品牌策略，有什麼不同？
要回答這個問題，我們從兩個方向來討論：
- 商業策略跟品牌策略在目標上有什麼不同
- 商業策略跟品牌策略在功能上有什麼不同
我們會拿近期剛完成「再品牌化 re-branding」的Uber來解釋第二個項目。
1. 商業策略與品牌策略的目標差異
「策略」在牛津字典裡的解釋是：
- 「A plan of action designed to achieve a long-term or overall aim. （為了達到長期或整體目標的行動計畫）」以及
- 「The art of planning and directing overall military operations and movements in a war or battle. （在戰爭中，規劃以及指揮整體軍事行動的藝術）」
換句話說，策略的目的在於「達到某個目標」。也就是說，商業策略與品牌策略的不同，應該就在於「目標」的不同。
從常見的商業策略模型與品牌策略模型中，也許可以看出兩者的目標的差異。
舉常見的「價值主張畫布（value proposition canvas）」作例子，這個很常使用的商業模型中，除了「品牌」非常強調的右半部（價值主張、顧客關係、通路、客群），商業策略通常還會考慮到：
錢怎麼花（成本結構）、錢從哪裡來（獲利渠道）、跟誰合作（關鍵夥伴）、做什麼（關鍵業務）以及，用什麼做（核心資源）
從如此多面向的角度來看，商業策略側重的，是如何協助企業「生存、成長、佔領先機」，如何在競爭劇烈的紅海中，找到市場機會、根據趨勢做出正確的決策。
那麼品牌策略的目標又是什麼呢？
從經典的品牌模型CBBE來看，很明顯的，品牌模型把「品牌共鳴」當作是品牌策略的最終目的
也許會有很多人不認同這樣的說法，不過品牌策略相較商業策略而言，「情感層面」的策略考量佔了更大的一部分。
全球權威品牌顧問公司「Interbrand 」評選2018的全球百大品牌的其中一個衡量指標是「Brave （勇氣）」，另一家權威品牌顧問「BrandZ」的品牌衡量指標則是「Brand Contribution （品牌貢獻度）」看的是品牌創造「消費者消費欲望」與「建立忠誠度」的能力（generate desire and cultivate loyalty）。
無論是「勇氣」或是「欲望」與「忠誠度」，都是屬於情感層面的元素。
因此，情感層面的考量多寡，也許是拿來區別商業策略與品牌策略的關鍵要素。
2. 商業策略與品牌策略的功能差異
因為目標不同，因此商業策略與品牌策略提供給企業的功能也會有所不同。
如果沒有時間看後面Uber的案例示範，我們在這裡直接歸納重點給你，品牌策略與商業策略在功能上的不同，我們認為可以總結成：
「商業策略」的功能在於找出「從主流市場中再創新興需求」的機會點
而「品牌策略」的功能，在於傳遞明確的品牌訊息，提供額外的情感價值以及為企業創造未來的發展可能性。
如果你好奇這兩件功能是怎麼呈現的，Uber的案例不失為一個好的例子。
Uber re-branding案例說明：
現在，我們拿Uber的re-branding案例來看看商業策略與品牌策略在Uber的企業發展過程中提供了哪些功能。
下圖的模型中，我們把市場簡單區分成小眾市場、主流市場以及新興市場。從左到右，則代表品牌訊息強度的弱到強。
大多數的企業都能在這個模型中找到大致符合的位置，但要注意的是，企業的發展是動態的，因此在模型中的位置也會因為發展階段不同而有所改變。
Uber的發展過程，可以簡單找出三個主要的企業目標：
- 從新興需求創造主流市場
- 從主流市場中再創差異性
- 從主流市場中再創造新興需求
而商業策略與品牌策略，在Uber達到這三個目標的過程中，則貢獻了完全不同的功能
目標一：從新興需求創造主流市場
Uber在2009年抓住了正在成長的新興需求：共享經濟。
當大家還在懷疑「共享」這種模式的安全、合法性時，Uber將共乘服務呈現到了大家的面前。
從「新興需求到成功變成主流市場」的過程，品牌策略只是用來增加Uber辨識度，商業策略只是健全的商業模式，確保共乘的模式能在市場中生存與獲利。
有趣的是，一旦新興需求變成主流市場，競爭對手一口氣的也多了起來。除了Airbnb (2008) 跟Uber一樣屬於第一波共享經濟的開拓品牌，其它像是滴滴打車、Zipcar、WeWork、ofo，等等，都是順應著共享經濟的趨勢，迅速加入市場競爭。
從這裡可以看到，Uber做了第一次的logo調整，這個階段的品牌策略主要停留在logo的重新設計，而沒有著力太多品牌形象的經營。陸陸續續的負面新聞也讓Uber一度承受極高的輿論壓力。
可以看得出來Uber在這個階段已嘗試做出差異性，但似乎不太成功。在這個時候的Uber還沒有意識到:
共乘可以有更多可能性（品牌策略）、共享可以有更多潛在需求（商業策略）
目標二：從主流市場中再創差異性
為了從主流市場中脫穎而出，Uber又陸續做了幾次re-branding的品牌策略。除了希望藉此重塑品牌在市場中的形象。
這幾次的品牌策略，除了依舊包括Logo的調整之外，要注意的是品牌訊息的強度一次比一次強烈而且明確 (X軸往右邊移動)。
在2018年剛由Wolff Olins完成的re-branding，讓Uber傳遞出一個強而有力的品牌訊息：
「Move the way you want」，這一個品牌定位，一次打開未來Uber進入各種共乘交通工具的大門。
「Move the way you want」代表Uber將來如果推出共享單車、共享機車、共享飛機、共享遊艇、共享太空梭，等等，都合理。
品牌策略在這裡的功能，不是幫Uber直接創造新的業務，而是把Uber推上了共乘領域的主導者。
創造出更多的發展可能性。
目標三：從主流市場再創新興需求
除了共乘服務之外，Uber還推出Uber Eat，目的是為了在共享經濟中再分一塊市場。但在越來越擁擠的主流市場中，怎麼再創造出新興需求？
「beyond ridesharing （超越共乘）」是Uber的答案。
Uber把點子動到商業領域的共享應用。相繼推出Uber Freight、Uber for Business、Uber Health。
雖然如同「Move the way you want」，「beyond ridesharing」一樣給了Uber探索其他領域的合理性，但單靠品牌策略，無法精準地幫Uber決定該進入「哪些」市場。例如：為什麼是Uber Freight (貨運卡車）不是Uber Express（快遞）？
因此，我們幾乎可以很有信心的說，Uber在進入這些特定商業領域的決策背後，一定有一套縝密分析過的商業策略做依據。
找出真正對企業有利的利基市場，從主流中再創新興需求，正是商業策略在這階段提供給Uber的功能。
總結Uber的例子：
- 針對「從新興需求創造主流市場」的企業目標：商業策略更像是商業模型，品牌策略則是透過Logo調整，提升品牌辨識度。
- 針對「從主流市場中再創差異性」的企業目標：品牌策略傳遞出強烈品牌訊息，同時創造發展可能性
- 針對「從主流市場中再創造新興需求」的企業目標：商業策略協助找出對企業有利的利基市場。
重複前面提到的結論，Uber的例子告訴我們，企業藉由商業策略找出「新興需求」的機會點，同時藉由「品牌策略」傳遞強烈明確的品牌訊息，提供額外的情感價值以及為企業創造未來的發展可能性。
這邊值得一提的是，無論是品牌策略或是商業策略，策略本身是可能失敗的。Uber經歷了幾次不算成功的re-branding，2018這次的re-branding一樣需要時間來驗證成效。
本文之所以透過「目標」與「功能」的差異來分辨「商業策略」與「品牌策略」。是因為這兩種策略在實際應用時，大多數的時候並沒有明顯的分水嶺。
在制定「品牌策略」時，我們通常也會進行市場分析、競爭對手分析、潛在市場調查、消費者行為，等等。分析程度也許不像商業顧問那樣的深入與專業，但這些都是常被納入考量的因素。
同樣的，在制定「商業策略」，或多或少也會涉及到情感或文化層面的調查。
值得提醒的是，分辨商業策略與品牌策略的用意在於，知道策略類型的不同後，企業才能根據想要達到的不同目標而採取正確的策略類型。
同時要注意的是，企業在發展過程中的目標是會變動的，而且每個企業的狀況不同。在採取任何策略之前，企業都應該先了解公司的經營現況、設立合理的階段性目標，才能避免盲目採取策略，或是錯誤的策略執行。
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